7 preguntas antes del Config Leadership Collective

En junio, reunimos a más de 1300 líderes sénior de Diseño, Producto e Ingeniería en Config Leadership Collective para dos días de charlas, paneles y conversaciones entre colegas sobre cómo afrontar el diseño en la era de la IA. Escuchamos a ejecutivos de Airbnb, OpenAI, Sephora, Atlassian, Cisco y otras empresas. Estas son las preguntas con las que llegamos y lo que más nos resonó.

1. ¿Cómo liderar un cambio que aún estás tratando de entender?

Hoy, casi todo lo relacionado con la forma en que creamos productos es nuevo. Quienes están liderando este cambio también están aprendiendo junto con todos los demás. Las herramientas evolucionan rápidamente, así que, en lugar de aferrarse a un proceso fijo, muchos líderes ajustan su forma de trabajar sobre la marcha. Como lo expresa Ian Silber, director de Diseño de Producto de OpenAI: "En apenas unos meses, toda nuestra industria ha cambiado. Es difícil aferrarse a un solo proceso. Se trata más bien de adaptarse".

Ellos también se involucran directamente: prototipan sus propias ideas iniciales y comparten los intentos que no funcionan. Teo Connor, vicepresidente de Diseño de Airbnb, afirma: "Hay que adoptar la mentalidad de principiante, en la que juegas, experimentas y creas. Todos somos principiantes y todos deberíamos experimentar. Yo también he estado trabajando junto con mi equipo, prototipando".

Y también les dan a sus equipos el espacio para probar cosas nuevas. "Necesitamos darles a las personas permiso para experimentar y disfrutar de lo que están creando, incluso cuando no funciona", dice Rachel Been, vicepresidenta de Diseño de Expedia.

2. 2. ¿Qué sigue valiendo la pena conservar de nuestra forma de trabajar?

A pesar de todos los cambios que ha traído la IA, algunos principios fundamentales continúan manteniendo su valor. En distintos sectores, los líderes vuelven una y otra vez a las mismas certezas: mantenerse cerca de las personas para las que crean y conservar la calidad del trabajo y el esmero que hicieron que ese trabajo fuera bueno desde el principio.

Como lo expresa Sheta Chatterjee, directora de UX para Cloud AI de Google: "Han cambiado muchas cosas, pero los principios fundamentales siguen siendo los mismos. Seguimos asegurándonos de responder a las necesidades de nuestros usuarios y de entender sus flujo de trabajos. Seguimos dándole importancia a la calidad del trabajo".

Jen Dunham, exvicepresidenta de Diseño de Patreon, comparte esa misma visión: "Ante mi equipo, me presento primero como diseñadora y como persona. Existe un gran riesgo de dejarse llevar por la herramienta, pero, en esencia, diseñamos para las personas, y eso no va a cambiar".

3. ¿Qué papel desempeña ahora la experiencia?

Durante mucho tiempo, tener una experiencia sólida significaba ejecutar muy bien un conjunto específico de tareas. La IA está asumiendo parte de ese trabajo, pero eso no hace que la experiencia tenga menos valor. Lo que está cambiando es dónde reside ese valor. Los líderes con los que hablamos coinciden en que el verdadero trabajo está pasando de la ejecución al criterio.

"Pasamos gran parte de nuestras carreras recibiendo una tarea, ejecutándola y entregando un resultado", dice Hector Ouilhet, vicepresidente de Diseño para Soluciones de IA Aplicada de AWS. "Pero eso no es lo que nos llevó a dedicarnos a este oficio. Es algo que está en un nivel superior: el buen gusto, el discernimiento y el criterio. Ese es el trabajo que solo nosotros podemos hacer."

Sneha Narahalli, vicepresidenta sénior de Tecnología de Sephora, coincide: "La experiencia ya no consiste en tener la respuesta, porque siempre habrá más preguntas. Consiste en saber cuál es la mejor respuesta para el contexto en el que te encuentras".

4. ¿Cómo deberíamos estructurar nuestros equipos para la era de la IA?

Las herramientas de IA han difuminado los límites entre los distintos roles y han planteado nuevas preguntas sobre cómo formar nuestros equipos y qué habilidades debemos buscar al contratar. Los líderes están replanteando la estructura de sus equipos y el tipo de experiencia y talento que necesitan.

En Airbnb, Teo Connor ha reorganizado su equipo en torno a pequeñas unidades autónomas: "Ahora trabajamos con una estructura basada en 'pods, donde cada pod funciona como una pequeña startup. Cuentas con los perfiles habituales de producto, diseño e ingeniería, pero también puede haber un científico de datos o alguien del área de negocio. Se trata de reunir a personas que realmente destacan en lo que hacen, con perspectivas diversas y capaces de evaluar todo lo que genera la IA con un criterio editorial sólido".

Jen Dunham está enfocada en formar equipos que se sientan entusiasmados y preparados para este momento: "Busco personas resolutivas, con ganas de hacer las cosas y con ideas audaces; un equipo participativo que se sienta lo suficientemente cómodo como para debatir con intensidad. Cuando todos asienten y nadie discrepa, es una señal de que algo no está funcionando".

5. ¿Cómo lograr que un equipo adopte realmente nuevas herramientas?

Lograr que un equipo adopte realmente nuevas herramientas requiere mucho más que decirle que use IA. En Expedia, Rachel Been contrató a una persona específicamente para desarrollar esa infraestructura y está poniendo en marcha un programa de formación para ayudar a su equipo a desenvolverse con soltura en el uso de herramientas de IA. "Para poder pedir que la IA se utilice en los distintos flujos de trabajo, primero tenemos que ofrecer la orientación necesaria. Una vez que les das a las personas esa seguridad para aprender, pueden avanzar mucho más rápido".

Alex Embiricos, director de Empresa de OpenAI, apuesta por un enfoque gradual para impulsar la adopción: "Para ayudar a los equipos a adquirir soltura, no empiecen de arriba hacia abajo intentando definir qué grandes flujos de trabajo automatizar. En cambio, comiencen por la tarea más pequeña posible. Si trabajan en Slack, pídanle al agente que resuma un hilo largo que no quieran leer. Una vez que las personas experimentan lo útil que resulta, todo empieza a crecer a partir de ahí".

6. ¿Cómo diseñar agentes en los que las personas realmente confíen?

Los agentes no se comportan igual todas las veces, lo que hace que sea difícil desarrollarlos y aún más difícil lograr que inspiren confianza. Sin embargo, hubo algunos principios para ganarse esa confianza que surgieron una y otra vez: generar confianza de forma gradual, en lugar de otorgar plena autonomía desde el principio, y apoyarse en lo familiar para que una nueva capacidad no haga que las personas se sientan perdidas.

Sheta Chatterjee incorpora esa confianza gradual directamente en el producto: "No les damos a los agentes plena autonomía desde el principio. Empezamos con tareas pequeñas que incorporan pasos de aprobación, para que las personas puedan ver qué está haciendo el agente y dar su aprobación antes de que siga adelante. A medida que las personas van confiando más en él, vamos retirando esos puntos de control y dejamos que el agente actúe cada vez más por su cuenta".

Para Charlie Sutton, director de Diseño de Atlassian, la confianza también implica no cambiar demasiado, demasiado rápido: "Gran parte del buen diseño consiste en encontrar un equilibrio entre lo conocido y lo nuevo. Cuando puedes trabajar con un agente, ¿cuánto debería cambiar la interfaz? Hay que tener presente que la familiaridad es sumamente importante para los clientes. Por muy emocionante que sea la novedad que representan los agentes, las personas para las que diseñamos suelen necesitar esos puntos de referencia y esa familiaridad".

7. ¿Cómo mantener el estándar de calidad ahora?

Cuando cualquiera puede lanzar cualquier cosa, lo difícil es saber qué vale la pena lanzar. Entonces, ¿cómo logran los líderes mantener la calidad cuando la presión está en avanzar rápido?

Ian Silber considera que esa responsabilidad recae en los propios líderes: "Como líderes, tenemos que trabajar junto con otros líderes para mantener ese estándar desde arriba. Cuando parece que al liderazgo solo le importa avanzar rápido, esa es una mala señal".

Teo Connor hace que los miembros de su equipo se expliquen mutuamente las decisiones que toman, para que todos trabajen con un mismo criterio sobre lo que significa hacer un buen trabajo: "Adoptamos un enfoque tradicional… y nos aseguramos de que todos compartan una comprensión común de lo que es un trabajo de calidad".

Y, en última instancia, Jeetu Patel, presidente y director de Producto de Cisco, afirma que la calidad sigue dependiendo del criterio humano: "El buen gusto no se puede delegar. A medida que se empieza a generar código de forma automática, lo que más importa pasa a ser el buen gusto y el criterio. Eso no puedes confiárselo a un agente".

Los líderes siguen abordando estas cuestiones con un enfoque práctico: crean, experimentan, comparten lo que han aprendido y hablan con honestidad sobre lo que todavía están tratando de resolver. Lo que les permite seguir adelante es la convicción de que las cualidades que hay detrás de un gran trabajo, el buen gusto, el criterio, la curiosidad y el esmero, siguen siendo tan importantes hoy como lo eran antes.