Cómo mantener a los equipos de diseño firmes en medio del cambio constante
A partir de su experiencia en Patreon y Shopify, la líder de diseño Jen Dunnam comparte sus consejos para esta nueva era de la IA: desde cómo construir un equipo sólido hasta cómo abordar la velocidad.
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Leadership Collective —el programa de Figma para líderes que están dando forma al futuro del producto, el diseño y la ingeniería— reunió este año a más de 1300 asistentes en Config para participar en dos días de charlas, paneles y conversaciones abiertas sobre cómo desenvolverse en un entorno en constante cambio.
Hoy no existe un manual establecido para liderar un equipo de diseño. Jen Dunnam, vicepresidenta de Futuros en Hinge, se centra en mantener a su equipo firme y con claridad de pensamiento. Conversó con Pedro Hernández, Advocacy Manager de Figma, para compartir lo que ha aprendido. A continuación, presentamos los principales puntos de esa conversación.
Lidera con calma
¿Cómo mantienes la claridad en medio de todo el ruido alrededor de la IA?
Tengo una perspectiva sobre la IA un poco distinta de la de algunos de mis colegas. Quiero avanzar rápido, pero sin caer en el mismo nivel de urgencia. He hablado con líderes que sienten que, en este momento, su función es transmitir un sentido de urgencia, pero los grandes diseñadores con los que trabajo ya aportan esa intensidad por iniciativa propia.
He descubierto que mi trabajo consiste, sobre todo, en aportar estabilidad. En decir: "Desglosemos el problema, definamos una estrategia, usemos las herramientas adecuadas y afinemos nuestros principios". Intento presentarme, ante todo, como diseñadora y como persona. Con la IA existe el riesgo de ir siempre detrás de la herramienta, de sus capacidades o de cualquier novedad que parezca destinada a transformar nuestro mundo, pero, en esencia, seguimos diseñando para las personas. Eso no ha cambiado. Mi enfoque general es mantener los pies sobre la tierra, experimentar de manera constante y seguir aprendiendo.
Con la IA existe el riesgo de ir siempre detrás de la herramienta. Pero, en esencia, seguimos diseñando para las personas. Eso no ha cambiado.
Contrata personas con pensamiento crítico
Si hoy tuvieras que formar un equipo de diseño desde cero, ¿qué harías de manera diferente?
Para empezar, creo profundamente en el talento de quienes recién salen de la universidad. Parte de la urgencia en el ritmo de envío de hoy ha dejado a muchos de ellos fuera, así La urgencia por entregar productos cada vez más rápido ha dejado a muchos de ellos al margen, así que sería un grupo en el que me propondría invertir. Los combinaría con personas de mayor experiencia, capaces de convertir rápidamente las ideas en productos listos para lanzarse. También buscaría investigadores con la curiosidad y el interés necesarios para aportar como diseñadores: personas que prioricen obtener los insights adecuados, pero que tampoco teman tomar decisiones, expresar opiniones firmes y tener convicciones profundas sobre las implicancias del producto.
¿Qué habilidad ha ganado más importancia al contratar personas?
Las habilidades de pensamiento crítico son más importantes que nunca. Cuando entrevisto a diseñadores para mi equipo, las evalúo con mucho detenimiento. ¿En qué situaciones expresaron un desacuerdo? ¿Cómo cuestionaron a una parte interesada? ¿Qué seguían sintiendo que faltaba en el producto? Ese nivel de rigor es especialmente importante hoy, porque con la IA tenemos todas estas herramientas que parecen tan buenas que corremos el riesgo de quedarnos con la que luce más atractiva o suena más convincente, en lugar de analizarla a fondo.
Forma un equipo que se anime a cuestionar
¿Qué señal te indica que tu equipo está funcionando bien?
Si he creado un entorno en el que las personas sienten que pueden expresar desacuerdos y debatir con convicción entre ellas, es una señal de que las cosas están funcionando. Si veo a un equipo que simplemente asiente con la cabeza, significa que algo no anda bien: o no están siendo sinceros conmigo, o están desconectados, o directamente están confundidos.
¿Cómo proteges el espacio y el tiempo para que las personas puedan desarrollar su pensamiento crítico?
La mejor forma de preservar ese espacio es la clásica crítica de diseño. Es un momento realmente importante en el que los diseñadores se reúnen, y los líderes de diseño —yo incluida— debemos dar el ejemplo. ¿Estamos tomando una decisión, pero sintiéndonos lo suficientemente cómodos como para cuestionarla una semana después y decir: "Desglosemos esto y volvamos a pensarlo"? Dar el ejemplo es la mejor manera de enseñarles estas prácticas a quienes aún no las incorporan de forma natural y de dejar claro que existe un espacio seguro para hacer preguntas y analizar el trabajo en profundidad.
Más allá de la crítica de diseño, ¿cómo proteges el tiempo para ese tipo de reflexión? ¿Reservas un bloque en el calendario? ¿Es una tarea que se repite en cada sprint?
Se trata más de reservar bloques de tiempo específicos, y eso depende del resultado que quieras lograr. Si lo que buscamos es generar espacio para nuevas ideas, por experiencia sé que hay que destinar varios días a eso (no varias semanas; ya dejé atrás la idea de que hacen falta seis semanas para un sprint de innovación). Me gusta reservar ese tiempo en encuentros fuera de la oficina, donde no haya reuniones ni entregables que atender. Eso es importante para diseñadores, investigadores y tecnólogos creativos.
Define con precisión la velocidad que necesitas
Lideraste equipos tanto en Shopify como en Patreon, dos empresas con culturas y públicos muy diferentes. ¿Qué te enseñó ese contraste sobre el diseño en este contexto de aceleración?
Todas las empresas en las que trabajé quieren avanzar rápido. Pero lo que aprendí es que es importante dejar claro desde el principio qué tipo de velocidad es la que realmente importa para la organización. El error es pensar que la velocidad es una sola cosa. Hay un principio clásico que dice que, entre rapidez, costo y calidad, solo puedes elegir dos. Sin embargo, los líderes suelen quererlo todo: ideación rápida, una ejecución impecable y nuevas funcionalidades. El verdadero trabajo consiste en tener conversaciones honestas —y a veces difíciles— sobre ese equilibrio y preguntarse: ¿cuáles de esas prioridades son las más importantes en este momento?
En Shopify, por ejemplo, la velocidad significaba reconstruir rápidamente un producto central para brindar un mejor servicio a la comunidad de desarrolladores. Patreon necesitaba un tipo de velocidad completamente distinto. La empresa se estaba expandiendo rápidamente hasta convertirse en una plataforma de medios y comunidad, por lo que allí la velocidad significaba lanzar muchas funcionalidades nuevas mediante una sucesión de MVP para entender cómo los creadores podían construir un negocio con esas herramientas.
Todas las empresas quieren avanzar rápido. Pero lo importante es tener claro qué tipo de velocidad es la que realmente importa.
Jen es una de las muchas líderes que están replanteándose la forma de trabajar en la era de la IA. Para escuchar cómo otros están abordando las mismas preguntas, lee las 7 preguntas que llevamos al Config Leadership Collective.
