Wie man Designteams angesichts ständiger Veränderungen stabil hält
Auf der Grundlage ihrer Erfahrungen bei Patreon und Shopify gibt die Designverantwortliche Jen Dunnam Ratschläge für dieses neue Zeitalter der KI – vom Aufbau eines starken Teams bis hin zum richtigen Umgang mit Geschwindigkeit.
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Leadership Collective – das Programm von Figma für Führungskräfte, die die Zukunft von Produktentwicklung, Design und Technik gestalten – lockte in diesem Jahr mehr als 1.300 Teilnehmer zur Config, wo zwei Tage lang Vorträge, Podiumsdiskussionen und offene Gespräche darüber stattfanden, wie man sich in einem sich schnell wandelnden Umfeld zurechtfindet.
Es gibt derzeit kein etabliertes Spielbuch für die Leitung eines Designteams. Jen Dunnam, VP of Futures bei Hinge, konzentriert sich darauf, ihr Team stabil zu halten und klar zu denken. Sie traf sich mit Figma Advocacy Manager Pedro Hernández, um zu teilen, was sie gelernt hat. Im Folgenden sind die Highlights ihres Gesprächs aufgeführt.
Mit Gelassenheit führen
Wie behält man bei all dem Trubel rund um die KI einen klaren Kopf?
Ich betrachte KI aus einer etwas anderen Perspektive als einige meiner Kolleg*innen. Ich möchte schnell handeln, bin dabei aber etwas weniger in Panik. Ich habe mit Führungskräften gesprochen, die das Gefühl haben, dass es ihre Aufgabe ist, ein Gefühl der Dringlichkeit zu vermitteln, aber die großartigen Designer*innen, mit denen ich zusammenarbeite, bringen diese Intensität bereits selbst in hohem Maß mit.
Ich habe festgestellt, dass meine Aufgabe eher ist, für Stabilität zu sorgen. Zu sagen: „Lass uns das Ganze aufschlüsseln, eine Strategie entwickeln, die richtigen Werkzeuge einsetzen und unsere Prinzipien schärfen.“ Ich versuche, in erster Linie als Designerin und als Mensch aufzutreten. Bei der KI besteht das Risiko, dass man einem Werkzeug hinterherjagt, nach Fähigkeiten strebt, nach etwas, das unsere Welt neu gestalten wird – aber im Grunde genommen designen wir immer noch für Menschen. Daran ändert sich nichts. Meine Einstellung ist es generell, auf dem Boden der Tatsachen zu bleiben, kontinuierlich zu experimentieren und zu lernen.
Bei KI besteht das Risiko, dass man sich zu sehr auf das Werkzeug konzentriert. Im Grunde genommen gestalten wir aber immer noch für Menschen. Daran ändert sich nichts.
Stelle Mitarbeiter*innen ein, die kritisches Denkvermögen besitzen
Wenn du heute ein Designteam von Grund auf neu zusammenstellen würdest, was würdest du anders machen?
Zunächst einmal glaube ich wirklich an das Talent von Menschen, die gerade in das Berufsleben einsteigen. Durch den hohen Druck, der heute auf dem Tempo der Markteinführung lastet, sind viele von ihnen außen vor geblieben – sie sind daher eine Gruppe, in die ich gezielt investieren würde. Ich würde sie mit erfahreneren Kolleg*innen zusammenbringen, die Ideen schnell in ein marktreifes Produkt umsetzen können. Außerdem würde ich nach Forscher*innen suchen, die die Neugier und das Interesse haben, als Designer*innen mitzuwirken – Menschen, denen es darum geht, die richtigen Erkenntnisse zu gewinnen, die aber auch keine Angst davor haben, entschlossen zu handeln, ihre Meinung zu vertreten und fest von den Auswirkungen auf das Produkt überzeugt zu sein.
Welche Eigenschaft hat bei der Einstellung von Mitarbeiter*innen an Bedeutung gewonnen?
Die Fähigkeit zum kritischen Denken ist wichtiger denn je. Wenn ich Designer*innen für mein Team interviewe, muss ich sehr genau darauf achten. Wo haben sie Widerspruch geäußert? Wie haben sie sich gegen eine*n Stakeholder*in durchgesetzt? Worüber ärgern sie sich immer noch, was nicht in das Produkt aufgenommen wurde? Diese Gründlichkeit ist gerade jetzt wichtig, denn mit KI haben wir all diese Werkzeuge, die so gut aussehen, und es besteht die Gefahr, dass man sich automatisch für das entscheidet, was toll aussieht oder richtig klingt, anstatt die Sache gründlich zu durchdenken.
Ein Team zusammenstellen, das sich zur Wehr setzt
Was ist ein Anzeichen dafür, dass dein Team gut zusammenarbeitet?
Wenn ich ein Umfeld geschaffen habe, in dem man das Gefühl hat, abweichende Meinungen äußern und leidenschaftlich debattieren zu können, ist das ein Zeichen dafür, dass es funktioniert. Wenn ich sehe, dass ein Team nur zustimmend nickt, sind die Teammitglieder entweder nicht ehrlich zu mir, sie sind nicht bei der Sache oder sie sind schlichtweg verwirrt.
Wie schaffst du den Raum und die Zeit, um den Menschen die Möglichkeit zu geben, ihre Fähigkeiten zum kritischen Denken weiterzuentwickeln?
Der beste Weg, diesen Raum zu schützen, ist die klassische Designkritik. Das ist ein wirklich wichtiger Moment, in dem die Designer*innen zusammenkommen und die Designverantwortlichen - mich eingeschlossen - dieses Verhalten vorleben müssen. Treffen wir eine Entscheidung, bleiben aber dennoch offen genug, um sie eine Woche später zu hinterfragen und zu sagen: „Lasst uns das noch einmal genau ansehen und überdenken“? Dies vorzuleben, ist der beste Weg, um den Menschen, etwas beizubringen, denen das nicht von Natur aus leichtfällt, und um deutlich zu machen, dass es einen sicheren Raum gibt, in dem man Fragen stellen und die Arbeit grundlegend hinterfragen kann.
Abgesehen von der Kritik: Wie stellst du sicher, dass Zeit für diese Art des Nachdenkens bleibt? Ist das ein fester Termin im Kalender? Eine Aufgabe, die in jedem Sprint wiederholt wird?
Es geht eher darum, bestimmte Zeitfenster einzuplanen, und es hängt davon ab, welches Ergebnis du anstrebst. Wenn wir Raum für neue Ideen schaffen möchten, ist meine Erfahrung, dass man dafür mehrere Tage einplanen muss (keine Wochen – ich habe die Idee aufgegeben, dass man sechs Wochen für einen Innovations-Sprint braucht). Ich nutze dafür gerne Zeit an einem Ort außerhalb des Büros, an dem keine Meetings stattfinden und keine Ergebnisse erforderlich sind. Das ist wichtig für Designer*innen, Forscher*innen und Creative Technolog*innen.
Werde konkret in Bezug auf die Geschwindigkeit, die du benötigst
Du hast sowohl bei Shopify als auch bei Patreon Teams geleitet – zwei Unternehmen mit sehr unterschiedlichen Unternehmenskulturen und Zielgruppen. Was sagt dir dieser Kontrast über das Designen in diesem Kontext der Beschleunigung?
Jedes Unternehmen, für das ich gearbeitet habe, möchte schnell vorankommen. Ich habe jedoch gelernt, dass es wichtig ist, von Anfang an klarzustellen, welche Art von Geschwindigkeit für die Organisation wichtig ist. Der Fehler besteht darin zu denken, Geschwindigkeit sei immer dasselbe. Es gibt ein klassisches Prinzip, das besagt, dass man zwischen schnell, günstig und gut wählen muss, wobei man nur zwei Dinge auswählen kann. Führungskräfte neigen jedoch dazu, alles haben zu wollen: schnelle Ideenfindung, perfekt ausgearbeitete Umsetzung und neue Funktionen. Die eigentliche Arbeit besteht darin, harte, ehrliche Gespräche über diesen Kompromiss zu führen und zu fragen: Welche zwei Aspekte sind gerade am wichtigsten?
Bei Shopify bedeutete Geschwindigkeit beispielsweise, ein Kernprodukt schnell neu zu entwickeln, um die Entwickler-Community besser zu unterstützen. Patreon benötigte eine völlig andere Art von Geschwindigkeit. Das Unternehmen expandierte schnell zu einer Medien- und Community-Plattform. Daher bedeutete Geschwindigkeit dort, viele neue Funktionen zügig über zahlreiche MVPs auf den Markt zu bringen, um zu sehen, wie Kreative mit diesen Tools ein Geschäft aufbauen könnten.
Jedes Unternehmen möchte schnell vorankommen. Es ist jedoch wichtig, sich darüber klar zu sein, welche Art von Geschwindigkeit von Bedeutung ist.
Jen ist eine von vielen Führungskräften, die ihre Arbeitsweise im Zeitalter der KI überdenken. Um zu erfahren, wie andere diese Fragen angehen, sieh dir die 7 Fragen an, die wir beim Config Leadership Collective gestellt haben.
