Nous sommes venus au Config Leadership Collective dans l'espoir d'apprendre comment les leaders guident leurs équipes à travers le changement, ce que signifie l'expertise aujourd'hui et comment ils maintiennent une qualité élevée alors que le rythme s'accélère. Voici ce que nous avons entendu.
Partager 7 questions que nous nous posions avant le Config Leadership Collective
En juin, nous avons réuni plus de 1 300 responsables seniors du design, du produit et de l'ingénierie à la Config Leadership Collective pour deux jours de conférences, de panels et de conversations entre pairs sur le thème de la navigation dans le design à l'ère de l'IA. Nous avons entendu des dirigeants d'Airbnb, d'OpenAI, de Sephora, d'Atlassian, de Cisco et bien d'autres. Voici les questions que nous avons posées et ce qui a le plus résonné.
1. Comment piloter un changement que vous êtes encore en train de comprendre vous-même ?
Aujourd'hui, presque tout ce qui touche à notre mode de conception est nouveau. Les personnes qui mènent la charge apprennent aux côtés de tous les autres. Parce que les outils évoluent très vite, au lieu de s'accrocher à un process figé, beaucoup de leaders s'adaptent au fur et à mesure. Comme le dit Ian Silber, responsable du design produit chez OpenAI, « En seulement quelques mois, notre industrie entière a basculé. Il est difficile de s'accrocher à un seul processus. Il s'agit plutôt de s'adapter ».
Ils mettent également la main à la pâte eux-mêmes, réalisant le prototypage de leurs propres idées approximatives et partageant les tentatives qui ne fonctionnent pas. Le vice-président du design d'Airbnb, Teo Connor, avance : « Vous devez adopter l'état d'esprit d'un débutant, et jouer, expérimenter et créer. Chacun est un débutant, et chacun doit expérimenter. Je m'y suis mis avec mon équipe, à prototyper moi-même. »
Et ils donnent à leurs équipes la liberté d'essayer de nouvelles choses. « Nous devons laisser les utilisateurs expérimenter et apprécier ce qu'ils créent, même lorsque cela ne fonctionne pas », déclare Rachel Been, vice-présidente du design chez Expedia.
En seulement quelques mois, notre industrie entière a basculé. Il est difficile de s'accrocher à un seul processus. Il s'agit plutôt de s'adapter.
2. Qu'est-ce qui vaut encore la peine d'être conservé de notre ancienne façon de travailler ?
Pour tous les changements apportés par l'IA, certains fondamentaux conservent leur valeur. Dans tous les secteurs, les leaders reviennent aux mêmes vérités : rester proche des personnes pour lesquelles vous créez et conserver le savoir-faire et le soin qui rendait le travail bon dès le départ.
Sheta Chatterjee, responsable UX Cloud AI chez Google, indique : « Beaucoup de choses ont changé, mais les fondamentaux restent les mêmes. Nous nous assurons toujours de bien servir nos utilisateurs, de comprendre leurs workflows. Nous nous soucions toujours du savoir-faire. »
Jen Dunham, ancienne vice-présidente du design chez Patreon, partage ce sentiment : « Je me présente à mon équipe d'abord en tant que designer et être humain. Il y a un risque élevé de courir après l'outil, mais nous concevons fondamentalement pour les humains, et cela ne change pas. »
3. Quel rôle joue l'expertise aujourd'hui ?
Pendant longtemps, une expertise approfondie signifiait être vraiment doué pour exécuter un ensemble spécifique de tâches. L'IA absorbe une partie de ces tâches, mais cela ne rend pas l'expertise moins précieuse. Cela déplace la valeur. Les leaders que nous avons entendus voient le véritable travail passer de l'exécution au jugement.
« Nous avons passé nos carrières à prendre une entrée, exécuter une tâche et retourner le résultat », indique Hector Ouilhet, vice-président d'AWS pour le design des solutions d'IA appliquée. « Mais ce n'est pas ce qui nous a attirés dans ce métier. C'est quelque chose de supérieur : le goût, le discernement, le jugement. C'est le travail que seuls nous pouvons faire. »
Sneha Narahalli, vice-présidente senior de la technologie chez Sephora, partage ce point de vue : « L'expertise ne consiste plus à avoir la réponse, car il y aura toujours plus de questions. Elle consiste à savoir quelle réponse fonctionne le mieux dans le contexte dans lequel vous vous trouvez ».
L'expertise ne consiste plus à avoir la réponse, car il y aura toujours plus de questions. Elle consiste à savoir quelle réponse fonctionne le mieux dans le contexte dans lequel vous vous trouvez.
4. Comment devrions-nous structurer nos équipes pour l'ère de l'IA ?
Les outils d'IA ont brouillé les rôles et soulevé de nouvelles questions sur la manière dont nous établissons nos équipes et sur les compétences à recruter. Les dirigeants portent un regard neuf sur la structure de leurs équipes et sur les types d'expérience et de talent dont ils ont besoin.
Chez Airbnb, Teo Connor a recomposé son équipe autour de petites unités indépendantes : « Nous fonctionnons maintenant selon une structure de module, chaque module agissant comme une petite start-up. Vous avez le produit, le design et l'ingénierie habituels, mais peut-être aussi un data scientist ou quelqu'un côté métier. Il s'agit de rassembler des personnes qui sont vraiment douées dans ce qu'elles font, avec des points de vue différents, et qui peuvent regarder tout ce que l'IA génère avec un vrai regard d'éditeur. »
Jen Dunham se concentre sur la mise en place d'équipes enthousiastes et prêtes pour ce moment : « Je recherche des personnes débrouillardes et ambitieuses, ayant des idées folles, et une équipe qui n'a pas peur de se rentrer dedans pour débattre. Quand tout le monde hoche la tête sans jamais être en désaccord, c'est le signe que ça ne marche pas. »
5. Comment faire pour qu'une équipe adopte vraiment de nouveaux outils ?
Amener une équipe à adopter de nouveaux outils nécessite plus que de lui dire d'utiliser l'IA. Chez Expedia, Rachel Been a embauché une personne spécifiquement pour construire cette infrastructure et met en place un programme éducatif afin d'aider son équipe à se familiariser avec les outils d'IA : « Si on veut demander que l'IA soit utilisée dans tous les flux de travail, il faut donner la consigne. Une fois que vous offrez aux utilisateurs cette sécurité pour apprendre, cela leur permet d'accélérer. »
Alex Embiricos, Head of Enterprise chez OpenAI, adopte une approche progressive de l'adoption : « Pour aider les équipes à maîtriser l'IA, ne commencez pas par le haut en cartographiant les gros workflows à automatiser. Commencez plutôt par la plus petite tâche possible. Si vous travaillez dans Slack, demandez simplement à l'agent de résumer un long fil que vous ne voulez pas lire. Une fois que les utilisateurs ressentent à quel point cela est utile, cela se développe à partir de là. »
Si on veut demander que l'IA soit utilisée dans tous les flux de travail, il faut donner la consigne. Une fois que vous donnez aux utilisateurs cette sécurité pour apprendre, cela leur permet d'accélérer.
6. Comment concevoir des agents en qui les utilisateurs ont réellement confiance ?
Les agents ne se comportent pas de la même manière systématiquement, ce qui les rend difficiles à concevoir et encore plus difficiles à rendre fiables. Mais quelques principes pour gagner cette fiabilité dominent. Instaurez la confiance progressivement, plutôt que de donner toute l'autonomie d'un coup. Et appuyez-vous sur ce qui est familier, afin qu'une nouvelle fonctionnalité ne donne pas aux utilisateurs la sensation d'être perdus.
Sheta Chatterjee intègre cette confiance progressive directement au produit : « Nous ne donnons pas une autonomie totale aux agents dès le départ. Nous leur confions de petites tâches comportant des étapes d'approbation afin que les utilisateurs puissent voir ce que l'agent fait et donnent leur accord avant qu'il n'aille plus loin. Au fur et à mesure que les utilisateurs prennent confiance, on enlève les points de contrôle et on laisse l'agent agir davantage de lui-même. »
Pour Charlie Sutton, responsable en chef du design d'Atlassian, la confiance signifie également ne pas changer trop, trop rapidement : « Un bon design consiste en grande partie à équilibrer le familier et le nouveau. Lorsque vous pouvez travailler avec un agent, dans quelle mesure devez-vous modifier l'interface ? Vous devez respecter le fait que la familiarité compte énormément pour les clients. Même si la nouveauté des agents enthousiasme, les personnes que nous servons ont souvent besoin de repères et de familiarité. »
7. Comment maintenir le niveau de qualité maintenant ?
Lorsque n'importe qui peut livrer n'importe quoi, la partie difficile est de savoir ce qui vaut la peine d'être expédié. Alors comment les responsables maintiennent-ils une qualité élevée lorsqu'ils sont contraints simplement d'avancer vite ?
Ian Silber voit cela comme relevant du travail des responsables eux-mêmes : « En tant que responsable, vous devez vous associer à d'autres responsables pour maintenir la barre depuis le haut. Quand on a l'impression que le leadership ne se soucie que d'aller vite, c’est un mauvais signal. »
Teo Connor fait en sorte que son équipe explique ses choix aux autres, pour que tous aient la même idée de ce qui est bon : « Nous adoptons une approche à l'ancienne… en veillant à ce qu'ils aient une compréhension commune de ce à quoi ressemble le bon. »
Et finalement, Jeetu Patel, président et responsable produit de Cisco, déclare que la qualité repose encore sur le jugement humain : « Vous ne pouvez pas externaliser le goût. Au fur et à mesure que vous commencez à coder automatiquement, ce qui compte le plus est le goût et le bon jugement. Ce ne sont pas des aspects que vous pouvez confier à un agent. »
Les responsables travaillent encore sur ces questions en adoptant une approche pratique, en créant, en expérimentant, en comparant leurs notes et en restant sincères sur ce qu'ils n'ont pas encore résolu. Ce qui les fait tenir, c'est la conviction que les qualités (le goût, le jugement, la curiosité et le soin) sous-jacentes à un travail d'exception ont autant d'importance aujourd'hui qu'auparavant.
