Comment maintenir la sérénité des équipes design dans un environnement en constante évolution
S'appuyant sur son expérience chez Patreon et Shopify, Jen Dunnam, une leader du design, partage ses conseils pour cette nouvelle ère de l'IA, de la constitution d'une équipe solide à une réflexion sur la rapidité.
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Leadership Collective, le programme de Figma pour les leaders qui définissent l'avenir des produits, du design et de l'ingénierie, a attiré plus de 1 300 participants à Config cette année pour deux jours de conférences, de tables rondes et de discussions franches sur la manière de s’adapter à un secteur en constante évolution.
De nos jours, il n'y a pas de feuille de route établie pour diriger une équipe design. Jen Dunnam, Vice-Présidente chargée des perspectives d'avenir chez Hinge, veille à ce que son équipe reste sereine et conserve toute sa lucidité. Dans un entretien avec Pedro Hernández, responsable de la promotion de Figma, elle a partagé les enseignements tirés de son expérience. Vous trouverez ci-dessous les points forts de leur conversation.
La sérénité dans le leadership
Comment gardez-vous la tête froide au milieu de toute cette effervescence à propos de l'IA ?
Ma perspective est légèrement différente de celle de certains de mes homologues en ce qui concerne l’IA. Je souhaite aller de l’avant rapidement, mais dans un état d'esprit un peu moins angoissé. J’ai discuté avec des dirigeants qui estiment que leur rôle actuel consiste à insuffler un sentiment d’urgence, mais les grands designers avec lesquels je travaille contribuent déjà eux-mêmes largement à cette intensité.
Je me suis rendu compte que mon rôle consiste davantage à assurer la stabilité, à inviter à la réflexion, en invitant mon équipe à analyser la situation, établir une stratégie, utiliser les bons outils et affiner nos principes. J'essaie avant tout de mettre en avant les qualités de designer et d'être humain. Avec l'IA, il y a un risque de se laisser obséder par l'outil, par ses capacités, par quelque chose qui va transformer notre monde, mais fondamentalement, c'est à l'être humain que sont destinées nos créations. Cette réalité ne change pas. D’une manière générale, mon approche est de garder les pieds sur terre, sans jamais cesser d'expérimenter et d'apprendre.
Avec l’IA, il y a un risque de se laisser obséder par l'outil. Mais fondamentalement, c'est à l'être humain que sont destinées nos créations. Cette réalité ne change pas.
Recruter des candidats dotés d'un esprit critique
Si vous deviez constituer une toute nouvelle équipe design aujourd'hui, que feriez-vous différemment ?
Tout d'abord, je crois vraiment au talent des jeunes diplômés. L’urgence liée au rythme actuel des lancements a laissé beaucoup d’entre eux sur le carreau ; c’est donc un groupe dans lequel je tiens particulièrement à investir. Je les associerais à des personnes plus expérimentées, capables de transformer rapidement leurs idées en un produit prêt à être déployé. Je rechercherais également des chercheurs qui font preuve de curiosité et d’intérêt pour contribuer en tant que concepteurs, des personnes qui accordent la priorité à l’obtention d’informations pertinentes, mais qui n’ont pas peur non plus de se montrer décisives, d’affirmer leurs opinions et d’être fermement convaincues quant aux implications du produit.
Quelle est la qualité qui a pris de la valeur au recrutement ?
Les capacités de réflexion critique sont plus importantes que jamais. Lorsque je mène des entretiens avec des candidats designers pour mon équipe, je m’efforce de les sonder de manière très approfondie sur ce point. Dans quelles circonstances ont-ils exprimé leur désaccord ? Comment ont-ils tenu tête à une partie prenante ? Qu’est-ce qui n’a pas été intégré au produit qui les dérange encore ? Cette rigueur est particulièrement importante aujourd’hui, car avec l’IA, nous disposons de tous ces outils qui semblent si performants, et le risque est grand de se laisser séduire par ce qui brille ou semble logique, au lieu de réfléchir en profondeur.
Constituer une équipe capable d'objecter
À quoi pouvez-vous reconnaître que votre équipe fonctionne bien ?
Si j'ai su créer un environnement dans lequel les membres se sentent libres d'exprimer leur désaccord et de débattre avec vigueur entre eux, c'est le signe que cela fonctionne. Si je constate qu’une équipe se contente d’acquiescer, soit elle n’est pas honnête avec moi, soit elle n’est pas impliquée, soit elle est carrément perdue.
Comment préservez-vous l’espace et le temps nécessaires pour donner à chacun la possibilité de développer son esprit critique ?
La meilleure façon de préserver cet espace est la critique de conception classique. C’est un moment vraiment important où les designers se réunissent, et où les responsables de la conception, moi y compris, doivent montrer l’exemple. Prenons-nous une décision, tout en restant suffisamment ouverts pour la remettre en question une semaine plus tard et décider alors de la décortiquer et de la repenser ? Montrer ainsi l’exemple est le meilleur moyen d’inculquer cette approche à ceux pour qui cela ne va pas de soi, et de faire comprendre qu’il existe un espace sûr pour poser des questions et décomposer le travail.
Au-delà de la critique, comment préservez-vous du temps pour ce type de réflexion ? S’agit-il d’un créneau réservé dans l’agenda ? D’une tâche répétée à chaque sprint ?
Il s’agit davantage de se réserver des plages horaires dédiées, et cela dépend du résultat recherché. Si nous créons un espace propice aux nouvelles idées, mon expérience m’a montré qu’il faut y consacrer plusieurs jours (et non des semaines, je ne crois plus à l’idée selon laquelle il faudrait six semaines pour mener un sprint d’innovation). J’aime consacrer ce temps lors d’un séminaire hors site, sans réunions à tenir ni livrables à respecter, ce qui est important pour les designers, les chercheurs et les technologues créatifs.
La rapidité dont vous avez besoin
Vous avez dirigé des équipes chez Shopify et chez Patreon, deux entreprises aux cultures et aux publics très différents. Que vous inspire ce contraste en matière de design dans ce contexte d’accélération ?
Toutes les entreprises pour lesquelles j’ai travaillé souhaitent avancer rapidement. Mais ce que j’ai appris, c’est qu’il est important de préciser d’emblée quel type de rapidité importe à l’organisation. L’erreur est de penser que la rapidité relève d’une définition unique. Selon un principe classique, entre trois éléments—rapidité, faible coût et qualité—on ne peut en choisir que deux. Or, les dirigeants ont tendance à vouloir le tout : une conceptualisation rapide, une exécution soignée et de nouvelles fonctionnalités. Le véritable travail consiste à mener des discussions franches et difficiles sur ce compromis et à se demander : quels sont les deux éléments les plus importants actuellement ?
Chez Shopify, par exemple, la rapidité consistait à refondre rapidement un produit phare afin de mieux servir la communauté des développeurs. La rapidité nécessaire chez Patreon était d'une toute autre nature. L'entreprise se développait rapidement pour devenir une plateforme dédiée aux médias et à la communauté ; dans ce contexte, la rapidité consistait à déployer rapidement de nombreuses nouvelles fonctionnalités par de multiples MVP afin de voir comment les créateurs pourraient développer leur activité grâce à ces outils.
Chaque entreprise veut avancer rapidement. Mais l'enjeu est de bien cerner la forme que doit prendre cette rapidité.
Jen fait partie des nombreux dirigeants qui repensent leur façon de travailler à l’ère de l’IA. Pour savoir comment d'autres abordent les mêmes questions, lisez les 7 questions que nous avons posées au Config Leadership Collective.
