7 perguntas que tínhamos ao entrar no Config Leadership Collective

Neste junho, reunimos mais de 1.300 líderes sêniores de design, produtos e engenharia na Config Leadership Collective para dois dias de palestras, painéis e conversas entre pares sobre como navegar no design na era da IA. Ouvimos executivos de empresas como Airbnb, OpenAI, Sephora, Atlassian, Cisco, e outras. Estas são as perguntas que trouxemos conosco e o que mais repercutiu.

1. Como liderar uma mudança que você ainda está tentando entender?

Quase tudo sobre como construímos hoje é novo. As pessoas que lideram a mudança estão aprendendo junto com todos os outros. As ferramentas mudam rapidamente, então em vez de se apegar a um processo fixo, muitos líderes estão se ajustando conforme avançam. Como diz Ian Silber, Chefe de Design de Produto da OpenAI: "Em poucos meses, toda a nossa indústria mudou. É difícil se apegar a um único processo. É mais sobre adaptabilidade."

Eles também estão colocando a mão na massa, prototipando suas próprias ideias e compartilhando as tentativas que não funcionam. O Vice-Presidente de Design do Airbnb, Teo Connor, diz: "Você tem que se colocar em uma mentalidade de iniciante, onde você está brincando, experimentando e criando." Todos são iniciantes, e todos deveriam estar experimentando. Eu estive junto com minha equipe, fazendo prototipagem."

E estão dando espaço para suas equipes experimentarem coisas novas. "Precisamos dar às pessoas permissão para experimentar e para se sentirem alegres com o que estão criando, mesmo quando não funciona", diz Rachel Been, Vice-Presidente de Design da Expedia.

2. O que ainda vale a pena manter em como costumávamos trabalhar?

Apesar de todas as mudanças que a IA trouxe, alguns fundamentos estão mantendo seu valor. Em todos os setores, os líderes continuam voltando às mesmas verdades: permanecer próximo das pessoas para quem você está construindo, e manter o ofício e o cuidado que tornaram o trabalho bom em primeiro lugar.

Como diz Sheta Chatterjee, chefe de UX para Cloud IA da Google: "Muita coisa mudou, mas os fundamentos não." Ainda estamos garantindo que estamos atendendo nossos usuários, que entendemos seus fluxos de trabalho. Ainda nos importamos com o ofício."

Jen Dunham, ex-Vice-Presidente de Design do Patreon, ecoa esse sentimento: "Eu me apresento à minha equipe primeiro como designer e ser humano." Há um alto risco de correr atrás da ferramenta, mas, fundamentalmente, estamos projetando para humanos, e isso não está mudando."

3. Qual é o papel da expertise agora?

Por muito tempo, ter uma expertise profunda significava ser realmente bom em executar um conjunto específico de tarefas. A IA está absorvendo parte disso, mas não está tornando a expertise menos valiosa. Está mudando para onde o valor reside. Os líderes com quem conversamos veem o verdadeiro trabalho se movendo da execução para o julgamento.

"Passamos nossas carreiras recebendo uma entrada, executando uma tarefa e retornando o resultado," diz Hector Ouilhet, Vice-Presidente de Design para Soluções de IA Aplicada da AWS. "Mas o que nos levou a este ofício não foi isso. É algo de ordem superior: gosto, discernimento, julgamento. Esse é o trabalho que só nós podemos fazer."

Sneha Narahalli, Vice-Presidente Sênior de Tecnologia da Sephora, concorda: "Expertise não é mais ter a resposta, porque sempre haverá mais perguntas." É saber qual resposta funciona melhor no contexto em que você está."

4. Como devemos estruturar nossas equipes para a era da IA?

As ferramentas de IA confundiram os papéis e levantaram novas questões sobre como montamos nossas equipes e quais habilidades devemos procurar na hora de contratar. Os líderes estão reavaliando a estrutura de suas equipes e o tipo de experiência e talento que precisam.

Na Airbnb, Teo Connor reorganizou sua equipe em pequenas unidades autônomas: "Agora operamos em uma estrutura de pods, e cada um funciona como uma pequena startup. Tem a equipe tradicional de produto, design e engenharia, mas pode incluir também um cientista de dados ou alguém da área comercial. É sobre reunir pessoas que são realmente boas no que fazem, com várias perspectivas, e que podem olhar tudo o que a IA gera com um olhar crítico."

Jen Dunham está focada em construir equipes que estejam entusiasmadas e prontas para o momento: "Procuro pessoas que sejam criativas e determinadas, com ideias selvagens, uma equipe expressiva o suficiente para debater intensamente entre si." Quando todos estão concordando sem divergência, é um sinal de que não está funcionando."

5. Como você realmente faz uma equipe adotar novas ferramentas?

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Fazer uma equipe adotar novas ferramentas exige mais do que apenas dizer para usarem IA. Na Expedia, Rachel Been contratou alguém especificamente para construir essa infraestrutura e está lançando um programa educacional para ajudar sua equipe a se familiarizar com ferramentas de IA: “Para solicitar o uso de IA em fluxos de trabalho, precisamos fornecer a instrução. Uma vez que você oferece segurança na aprendizagem, isso permite que eles acelerem."

Alex Embiricos, chefe da área empresarial da OpenAI, adota uma abordagem incremental para a adoção: "Para ajudar as equipes a desenvolverem fluência, não comece de cima para baixo mapeando quais grandes fluxos de trabalho automatizar. Em vez disso, comece com a menor tarefa possível. Se você trabalha no Slack, basta pedir ao agente para resumir uma longa conversa que você não quer ler. Quando as pessoas sentem o quanto isso ajuda, o uso vai crescendo naturalmente."

6. Como você projeta agentes que as pessoas realmente confiam?

Agentes não se comportam da mesma forma todas as vezes, o que torna difícil construí-los e ainda mais difícil torná-los confiáveis. Mas alguns princípios para conquistar essa confiança apareceram repetidas vezes. Construa a confiança gradualmente, em vez de entregar autonomia total imediatamente. E apoie-se no que é familiar, para que uma nova capacidade não deixe as pessoas se sentindo perdidas.

Sheta Chatterjee projeta essa confiança gradual diretamente no produto: "Não damos autonomia total aos agentes imediatamente. Começamos com tarefas pequenas, com etapas de aprovação incluídas, para que as pessoas possam acompanhar o que o agente está fazendo e dar o sinal verde antes que ele prossiga. À medida que as pessoas constroem confiança, eliminamos esses pontos de verificação e deixamos que o agente aja mais por conta própria."

Para Charlie Sutton, Diretor de Design da Atlassian, confiança também significa não mudar demais e muito rápido: "Muito do bom design é encontrar o equilíbrio entre o familiar e o novo". Ao trabalhar com um agente, em que medida a interface deve ser alterada? Você deve ser respeitoso, pois a familiaridade é extremamente importante para os clientes. Por mais que a novidade [dos agentes] seja empolgante, as pessoas que atendemos muitas vezes precisam desses pontos de apoio e da familiaridade que já conhecem."

7. Como você mantém o padrão de qualidade agora?

Quando qualquer um pode lançar qualquer coisa, a parte difícil é saber o que vale a pena lançar. Então, como os líderes mantêm a qualidade alta quando a pressão é apenas para se mover rapidamente?

Ian Silber vê isso como tarefa dos próprios líderes: "Como líderes, vocês precisam se associar a outros líderes para manter o padrão do topo. " Quando parece que a liderança só se preocupa em avançar rapidamente, isso é um sinal ruim."

Teo Connor faz com que sua equipe explique suas escolhas uns aos outros, para que todos trabalhem com a mesma noção de qualidade: "Adotamos uma abordagem old-school ... garantindo que eles tenham uma compreensão coletiva do que é bom."

E, por fim, o Presidente da Cisco e Diretor de Produto Jeetu Patel diz que a qualidade ainda depende do julgamento humano: "Você não pode terceirizar o gosto." À medida que você começa a criar código automaticamente, o que mais importa são o gosto e o bom senso. Isso não é algo que você pode entregar a um agente."

Os líderes ainda estão trabalhando essas questões adotando uma abordagem prática, construindo, experimentando, comparando notas e sendo honestos sobre o que ainda estão resolvendo. O que os mantém é a crença de que as qualidades por trás de um grande trabalho—gosto, julgamento, curiosidade e cuidado—importam tanto agora quanto antes.