Fuimos al Leadership Collective con la esperanza de aprender cómo los líderes guían a sus equipos en tiempos de cambio, qué significa hoy en día la experiencia y cómo mantienen un alto nivel de calidad a medida que aumenta el ritmo. Esto es lo que escuchamos.
Compartir 7 preguntas que nos hacíamos antes de entrar en el Config Leadership Collective
El pasado mes de junio, reunimos a más de 1300 líderes sénior de diseño, producto e ingeniería en el Config Leadership Collective para dos días de charlas, paneles y conversaciones entre compañeros sobre cómo abordar el diseño en la era de la IA. Escuchamos a ejecutivos de Airbnb, OpenAI, Sephora, Atlassian, Cisco y muchas otras empresas. Estas son las preguntas que nos planteamos y lo que más nos llamó la atención.
1. ¿Cómo lideras un cambio que tú mismo aún estás intentando comprender?
Casi todo lo relacionado con cómo trabajamos hoy en día es novedoso. Los que están al frente de este cambio están aprendiendo junto con el resto. Las herramientas cambian rápidamente, así que, en lugar de aferrarse a un proceso fijo, muchos líderes se van adaptando sobre la marcha. Como dice Ian Silber, jefe de diseño de producto de OpenAI: “En solo unos meses, todo nuestro sector ha dado un giro. Es difícil aferrarse a un único proceso. Se trata más bien de la capacidad de adaptarse”.
Además, se están poniendo manos a la obra ellos mismos, creando prototipos a partir de sus propias ideas iniciales y compartiendo los intentos que no funcionan. Teo Connor, vicepresidente de Diseño de Airbnb, dice: “Tienes que adoptar la mentalidad de un principiante, con ganas de jugar, experimentar y crear. Todo el mundo es principiante, y todo el mundo debería experimentar. Yo mismo me he metido de lleno en esto con mi equipo, creando prototipos“.
Y les están dando a sus equipos libertad para probar cosas nuevas. Tenemos que dar a la gente libertad para experimentar y para disfrutar con lo que están creando, incluso cuando no sale bien“, dice Rachel Been, vicepresidenta de Diseño de Expedia.
En solo unos meses, todo nuestro sector ha dado un giro. Es difícil aferrarse a un único proceso. Se trata más bien de la capacidad de adaptarse.
2. ¿Qué es lo que todavía merece la pena conservar de cómo solíamos trabajar?
A pesar de todos los cambios que ha supuesto la IA, hay algunos principios básicos que siguen siendo válidos. En todos los sectores, los líderes siguen recurriendo a las mismas verdades: permanecer cerca de aquellas personas para las que creas, y mantener el oficio y la atención al detalle que hicieron que el trabajo fuera bueno desde el principio.
Sheta Chatterjee, responsable de UX para Cloud AI en Google, lo explica así: “Han cambiado muchas cosas, pero los fundamentos siguen siendo los mismos. Continuamos asegurándonos de que servimos a nuestros usuarios y de que entendemos sus flujos de trabajo. El oficio nos continúa importando“.
Jen Dunham, exvicepresidenta de Diseño de Patreon, se hace eco de este sentimiento: “Ante mi equipo, me presento ante todo como diseñadora y como persona. Existe un gran riesgo de dejarse llevar por la herramienta, pero, en el fondo, diseñamos para personas, y eso no va a cambiar“.
3. ¿Qué papel juega ahora la experiencia?
Durante mucho tiempo, tener una gran experiencia significaba ser muy bueno realizando un conjunto concreto de tareas. La IA está asumiendo parte de eso, pero no está restando valor a dicha experiencia. Simplemente está cambiando dónde reside el valor. Los líderes con los que hemos hablado ven que el trabajo de verdad está pasando de la ejecución al juicio.
“Nos hemos pasado toda nuestra carrera profesional recibiendo datos, ejecutando una tarea y entregando el resultado“, dice Héctor Ouilhet, vicepresidente de Diseño de Soluciones de IA Aplicada de AWS. “Pero eso no es lo que nos llevó a dedicarnos a esto. Es algo mucho más importante: el gusto, el discernimiento, el criterio. Ese es el trabajo que solo nosotros podemos hacer“.
Sneha Narahalli, vicepresidenta sénior de Tecnología de Sephora, está de acuerdo: “La experiencia ya no consiste en tener la respuesta, porque siempre habrá más preguntas. Consiste en saber qué respuesta funciona mejor en el contexto en el que te encuentras“.
La experiencia ya no consiste en tener la respuesta, porque siempre habrá más preguntas Consiste en saber qué respuesta funciona mejor en el contexto en el que te encuentras
4. ¿Cómo deberíamos organizar nuestros equipos para la era de la IA?
Las herramientas de IA han difuminado los roles y han planteado nuevas preguntas sobre cómo formamos nuestros equipos y qué habilidades hay que contratar. Los líderes están replanteándose la estructura de sus equipos y qué tipo de experiencia y talento necesitan.
En Airbnb, Teo Connor ha reestructurado su equipo en torno a pequeñas unidades autónomas: “Ahora funcionamos con una estructura de cápsulas, y cada una actúa como una pequeña startup. Tenemos los departamentos habituales de producto, diseño e ingeniería, pero quizá también un científico de datos o alguien del ámbito empresarial. Se trata de reunir a gente que sea realmente buena en lo suyo, con diferentes perspectivas, y que pueda analizar todo lo que genera la IA con un buen ojo crítico“.
Jen Dunham se centra en formar equipos que estén motivados y preparados en todo momento: “Busco gente con iniciativa y ganas, con ideas descabelladas, y un equipo con voz propia que se sienta lo suficientemente cómodo como para debatir acaloradamente entre sí. Cuando todo el mundo asiente sin mostrar desacuerdo, es señal de que algo no funciona“.
5. ¿Cómo consigues realmente que un equipo adopte nuevas herramientas?
Para que un equipo adopte de verdad nuevas herramientas, no basta con decirles que usen la IA. En Expedia, Rachel Been contrató a alguien específicamente para crear esa infraestructura y está poniendo en marcha un programa formativo para ayudar a su equipo a dominar las herramientas de IA: “Para poder pedir que se use la IA en todos los flujos de trabajo, tenemos que ofrecer la formación necesaria. Cuando los empleados se sienten seguros a la hora de aprender, pueden avanzar más rápido“.
Alex Embiricos, responsable de la división empresarial de OpenAI, apuesta por un enfoque gradual para la adopción: “Para ayudar a los equipos a desarrollar fluidez, no empieces de arriba abajo, planificando qué grandes flujos de trabajo automatizar. Empieza por la tarea más pequeña posible. Si trabajas en Slack, simplemente pide al agente que resuma un hilo largo que no te apetezca leer. Cuando la gente vea lo útil que es, el resto vendrá solo“.
Para poder pedir que se use la IA en todos los flujos de trabajo, tenemos que ofrecer la formación necesaria. Cuando los empleados se sienten seguros a la hora de aprender, pueden avanzar más rápido.
6. ¿Cómo se diseñan agentes en los que de verdad se confíe?
Los agentes no se comportan siempre igual, y eso hace que sean difíciles de crear y aún más difíciles de hacer que inspiren confianza. Pero hay unos cuantos principios para ganarse esa confianza que se repiten una y otra vez. Hay que ir ganándose la confianza poco a poco, en lugar de dar autonomía total desde el principio. Y hay que recurrir a lo familiar, para que una nueva funcionalidad no haga que la gente se sienta perdida.
Sheta Chatterjee integra esa confianza gradual directamente en el producto: “No concedemos a los agentes total autonomía de inmediato. Empezamos asignándoles tareas pequeñas con pasos de aprobación incorporados, para que podamos ver lo que hace el agente y dar el visto bueno antes de que siga adelante. A medida que se va generando confianza, vamos eliminando esos controles y dejamos que el agente actúe con más autonomía“.
Para Charlie Sutton, director de Diseño de Atlassian, la confianza también significa no cambiar demasiado ni demasiado rápido: “Gran parte de un buen diseño consiste en encontrar el equilibrio entre lo familiar y lo novedoso. Cuando puedes trabajar con un agente, ¿en qué medida deberías cambiar la interfaz? Hay que tener en cuenta que la familiaridad es muy importante para los clientes. Por muy emocionante que sea la novedad [de los agentes], las personas a las que atendemos suelen necesitar esos puntos de apoyo y esa familiaridad“.
7. ¿Cómo mantienes el nivel de calidad ahora?
Cuando cualquiera puede lanzar cualquier cosa, lo difícil es saber qué merece la pena lanzar. Entonces, ¿cómo pueden los líderes mantener un alto nivel de calidad cuando hay tanta presión por avanzar rápidamente?
Ian Silber cree que esto es tarea de los propios líderes: “Como líderes, hay que colaborar con otros líderes para mantener el listón alto desde arriba. Cuando parece que a los líderes solo les importa ir rápido, eso es una mala señal“.
Teo Connor hace que los miembros de su equipo se expliquen mutuamente sus decisiones, para que todos trabajen partiendo de la misma idea de lo que es bueno: “Adoptamos un enfoque a la antigua usanza… asegurándonos de que tengan una visión común de lo que es un buen diseño“.
Y, en última instancia, Jeetu Patel, presidente y director de Producto de Cisco, afirma que la calidad sigue dependiendo del criterio humano: “El gusto no se puede externalizar. Cuando empiezas a generar código de forma automática, lo que más importa es el gusto y el buen criterio. Eso no es algo que puedas dejar en manos de un agente“.
Los líderes siguen abordando estas cuestiones con un enfoque práctico: creando, experimentando, comparando ideas y siendo sinceros sobre lo que aún no tienen claro. Lo que les ayuda a seguir adelante es la convicción de que las cualidades que hay detrás de un trabajo excelente —el gusto, el criterio, la curiosidad y la atención al detalle— siguen siendo tan importantes ahora como lo eran antes.
